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35岁晋升被拒:拖垮你的,恰恰是你擅长的事
作者: 时间:2019/8/19 阅读:857次
哈佛商学院教授埃米尼亚·伊贝拉,曾写过一本书,叫做《能力陷阱》。
书中罗列了一名员工,向领导者转变中的三个大坑。

它们分别是:

能力陷阱

真实陷阱
关系陷阱
看完这本书,我挺有启发的。
于是结合实际案例,为您写一篇书评。
能力陷阱:
拖累你的,恰恰是你擅长的事
在十几年大企业管理工作中,有件事我印象很深。
大概10年前,我当营业部经理不久,管理5个销售团队。
其中一个团队人员调动,团队主管职位有了空缺。
这是个小官,但却是销售转管理的唯一通道。
所以大家趋之若鹜。
周姐就是其中之一,她35岁,做了10年销售。
业绩排在营业部第一名,是我见过最敬业的人。
她对客户细致的服务,几乎令人发指。
客户大老板就曾拍着桌子说,这个行业只认她。
这阅历、这能力、这精神,应该是主管的第一人选吧?
我当时也这么认为,于是向上级写了申请。
根据规定,任命周姐为见习主管,考察期半年。
需要说明的是,我是营业部经理,但只有推荐权。
最终拍板的,是我的顶头上司——分公司分管副总(简称分管总)。
分管总要在这半年,对见习主管有一个全面的评估。最终决定能不能转正。
这半年,我没少做工作。
在分管总面前有意无意提及周姐的敬业,而他却从不表态。
半年过去了,我在OA中起草了签报,为周姐申请转正。
流程到分管总那里,看到他最终批了几个字:
“不同意转正?!?br /> 我有点诧异,甚至带有一丝愤怒。
因为我不明白,这么好的员工为什么得不到晋升?
我找分管总沟通,希望能挽回局面。
然而他态度却非常坚决,以下是我们对话的部分摘要。
我:“领导,您为什么不同意周茹转正?”
分管总:“我观察了她半年,能力不行?!?br /> 我:“怎么会?她做业务可是一把好手!”
分管总:“那只证明她业务能力强,不代表她管理能力强?!?br /> 我:“可你也不能说她管理能力弱吧?”
分管总:“这半年,她团队的业绩,都来自她自己的客户。团队8个人的业绩,都没什么增长,这说明什么?”
我只好转换话题:“可是,她做业务时,业绩排名第一??!不应该得到晋升吗?”
分管总:“业绩好,奖金就是奖励,怎么能拿晋升当成奖励呢?”
此时,我已词穷。
分管总用这样一句话,作为谈话的结束语:
“作为管理者,要把合适的人放到合适的位置上,你要看向未来,而不是盯着过去?!?br /> 这句话及这个结果,当时有些颠覆。
但是现在看来,确实是有道理的。
从情感角度来说,我当然希望周姐晋升。
人家那么辛苦,那么敬业,业务做得那么优秀。
然而理性想想,这些只是过去成绩的印证。
并不能代表她在更高的位置上能做得更好。
而且,从见习那段时间来看,她也确实没有实现身份的转变。
虽然,我经常提醒她。
但她还是只盯着自己那块业务,天天为一些具体的小事儿忙个不停。
连一个简单的沟通邮件,都不放心交给手下去办。
你说她哪还有精力搞团队建设?
团队成员得不到成长,团队业绩也上不去,更没有一些切实可行的管理动作。
她只是沉浸在自己服务客户的卓越能力中。
没意识到,管理的重心是驱动他人,而不是死磕自己。
最终,她掉进了自己的“能力陷阱”之中。
《能力陷阱》一书中说:
人们容易沉迷于做自己最擅长的事,做擅长的事让我们有更多的成就感,更何况它还很可能,是我们过去取得成功的关键。
按这说法,你也应该明白:
“能力”不是陷阱,能力带来的安全感才是。
正如周姐为客户服务,游刃有余,又能得到很多褒奖,这种安全感,很难割舍。
而管理工作,对她来讲,却充满了不确定性。
制度怎么订?订出来不合适怎么办?
员工怎么管?太严了会不会讲自己坏话?
激励政策怎么实施?成员不满怎么办?
所有这些都太纠结,让人本能地逃避,让人不自主地退回舒适区。
这就是“能力陷阱”的症结所在。
那么应该如何避免这个陷阱呢?
《能力陷阱》也给出了答案:
你必须首先表现得像一个领导者,你才能真正地成为领导者。
你可能觉得这个答案过于简单,但是真的就是这样。
当代的行为心理学中,有“具身认知”这种说法。
也就是说,你会因为开心而笑。
但是,你如果先让自己笑,也会感到开心。
也就是说,行为可以改变认知。
就像亚里士多德说的,一个人好事做多了,他就自然而然成为了一个好人。
所以, 你想成为一个成功的领导者,就要去了解优秀的领导者具体要做什么。
然后,跳出自己的舒适区,去模仿,去用行为改变自己。
随之你的认知和习惯也会改变。
真实陷阱:
别轻易给自己定型
什么叫真实陷阱?
你身边有没有那种“直率”的人?
良叔身边有几个,那些人往往口无遮拦,说话不经过大脑,不经意就把别人给得罪了。
然而,这类人还有个标准话术:
“我这人就这样,很直,你别见怪?!?br /> 言外之意,他们天生就这样,不能改变,而你必须要接受这种风格。
明明是情商低,却不愿检讨改进。
只是一味地甩锅给个性,这还真不是“直”,而是懒。
懒得照顾别人情绪,懒得让语言穿过大脑,懒得尝试改变......
这种为自己打固定标签,排斥其他可能性的行为,就是真实陷阱。
《能力陷阱》的作者伊贝拉,写了自己的亲身经历。
她刚刚到哈佛大学讲MBA课的时候,就掉落到真实陷阱中。
她总觉得,学习知识是一件非常严肃的事。
于是讲课方式非常传统。
就像小学老师一样,干巴巴地输出知识点。
但是,那些哈佛MBA学生,都是见过世面的。
他们对伊贝拉的授课方式并不买账。
觉得她枯燥、无聊,给她的评分也很低。
伊贝拉很受打击,就跑去观摩那些受欢迎的教授。
令她意想不到的是,那些教授不像是在上课,更像在搞综艺节目。
课程中充满了游戏互动,教授也像个脱口秀演员,所有学生都乐此不疲。
伊贝拉很鄙视这种方式,象牙塔岂能变成游乐???
所以,她还是决定,按自己一本正经的风格持续下去。
然而,结果却是,评分继续下滑。
她终于觉察到,已经掉入了自己设计的陷阱中。
她决定改变,课堂内容设计了很多互动环节。
课程中也穿插段子,以增加趣味性。
她也不总站在讲台上,而是频频走下来,走到学生座位中间,和他们近距离交流。
课堂效果变得很好,学生的评价也彻底改变。
而她一度鄙视的上课方式,也让她更新了认知:
趣味,能引导学生吸收更多知识;而枯燥,只会把注意力赶出教室。
而她自己,也开始享受这种上课方式。
因为充满了乐趣以及学生们的掌声。
你也可以思考一下,一本正经的伊贝拉,以及寓教于乐的伊贝拉,哪个才是真实的她呢?
其实很难界定吧?
对于我们自己也是这样。
我们总说,要做一个真实的自己。
可是,什么才算是真实的自己?
你又如何保证所谓真实的自己,不是过往偏见制造的假象?
其实只要她勇于接纳自己,就无所谓真实不真实。
毕竟真实的自我什么样,还不是你自己决定的嘛。
对于一个准备转型为领导者的人,更要提防“真实陷阱”。
新晋升的领导者,第一个真实陷阱叫做“好人陷阱”。
很多刚刚步入领导岗位的人,往往底气不足。
或者同理心泛滥,以一种老好人的形象出现。
支配别人做事时,有种罪恶感 。
以为真诚相待手下,就能换来对方热情拥护。
但是,管理不是请客吃饭把妹子,人性更是复杂。
这样的结果就是,越来越多的猴子蹦到你肩上,你甚至会渐渐沦为属下们的保姆......
所以,“慈不带兵,义不行贾”真是有道理的。
你要做纯粹的好人,就别来做领导;
你想做好领导,就要学会做恶人。
新晋升的领导者,第二个真实陷阱叫做“媚俗陷阱”。
陷入“媚俗陷阱”的人,瞧不惯那些主动向领导汇报的人,觉得那是拍马屁;
他们也不能容忍一段激情澎湃的演讲,觉得太特么假了。
在他们的心目中,一切形式化的东西,都被视为“媚俗”,自己要保持“风骨”。
这属于价值观的领域,不能说对或错。
但是你若想在体系中有所发展,就要遵循体系的规则。
就像曾国藩,早期有精神洁癖。
可后来发现,在体系中,根本走不远。
于是,转变为“和光同尘,与时舒卷”的处世风格。
这才成就了立功、立德、立言的曾国藩。
我们主张摆脱“真实陷阱”,并不是要你做成多大的成就,而是让你重新思考所谓的真实性,不要总拿“我就是这样的人”来做借口。
因为一旦这样,你就等于放弃了选择的权力。
我觉得网上有句话说得很好:
很多人所谓的坚持自我,其实只是故步自封,长久下去,只能在孤芳自赏中一败涂地。
关系陷阱:
别让关系成为你的短板
一谈搞关系,自然被很多人排斥。
他们觉得刻意经营人脉,很专营,也很虚伪。
现在很多媒体文章,也标榜“社交不如独处”。
这让很多有志青年一心打造自己,不屑外部交往。
然而,真相却会打脸。
斯坦福教授格兰诺维特,曾做过很多人与人关系的研究。
他发现富人和穷人,在人脉结构上有很大的区别。
穷人们,多数不擅于扩展人脉。
交往的人都是自己圈子里的人,比如自己的邻居、亲戚、同事。
而富人们的人脉结构非常多元,三教九流、各个阶层。
这种结构导致,穷人接触的信息和思想,都被局限在一个回音室中,得不到成长和帮助。
因为你认识的人,都是和你有相同经历,相同想法,相同习惯的人。
而富人接触到的信息和思想,更为丰富。
也能为他们链接到更好的资源和商机。
马云就是一个非常擅于拓展关系的人。
十几岁的时候,他就跑到街头搭讪外国友人。
认识了一位叫Ken Morley的友人。
马云不仅求学受到资助,还在他的帮助下,到澳大利亚考察。
后来,马云承认,那趟考察,改变了他的观念和想法,那29天让他脱胎换骨。
而胡玮炜,更是利用自己的记者身份,结交了各路人脉。
这其中就有易车董事长李斌。
正是李斌拿着摩拜单车的创业计划,找到胡玮炜,让她尝试。
你看,有时候奇迹就是从一个人脉开始的。
你可能会说:我又不准备创业,我只是个职场人,把自己的工作做好就行了,经营人际关系没那么重要吧?
还真不是这样。
权变管理泰斗弗雷德·卢桑斯,做过一个研究,调查了三类管理者:
第一类,业绩平平,也没有晋升的管理者;(一般的管理者)
第二类,业绩很好,得到晋升的管理者;(成功的管理者)
第三类,业绩很好,但没有晋升的管理者;(有效的管理者)
弗雷德·卢桑斯惊奇地发现,成功的管理者与其投入的社交时间有关。
他们几乎用了一半的时间(48%)来进行社交活动。
你看,社交活动对晋升有着直接的影响。
具体是什么原因,弗雷德·卢桑斯没有解释,也没有相关的材料支持,良叔只能根据自己的经验来谈。
职场人的社交,可以分为“外部社交”和“内部社交”。
无论哪种,对工作都是有帮助的。
我曾让手下小林和小邓,一起做一份方案。
小林天天加班,小邓到点就撤。
一周后交稿,小林的部分做得很不理想;
而小邓的部分,有着详细的市场数据和硬核内容。
我表扬了小邓,小林不服气,说小邓的朋友很多,那些材料是他借鉴某个咨询公司朋友的。
我会责怪小邓吗?
当然不会,我还觉得他会利用外部资源,因为那些数据和内容还真不是自己能磕出来的。
这就是“外部社交”的力量。
你拥有广泛的关系网,也就意味你拥有更多解决问题的通道。
无论是一份材料、一个主意、或者领导的生活问题。
如果你能通过外部资源解决,无疑你也拥有别人不具备的竞争力。
这当然会增加你晋升的概率。
“内部社交”更能直接影响晋升。
这不仅仅指和上层搞好关系那么简单,内部社交的真正意义在于,获得核心信息。
我见过很多爬得快的人,都很注重内部社交。
他们和各个关键岗位,例如人力资源,老板秘书,会议行政都会有不少交际。
这些核心部门,能提供外界了解不到的信息。
比如:
最近领导关注什么问题?
晋升路径有什么隐蔽规则?
怎样的汇报方式领导更喜欢?
哪个位置将会出现空缺?
这些信息,价值万千,直接决定了提拔名单有没有你。
所以,当你看到,那个不入流的人总升得很快。
先别撇嘴,去看看人家内部社交是不是比你强。

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